Le temps de la résilience est venu et c'est notre challenge*.
Nous sommes encore nombreux à ne pas saisir complètement la nuance entre l’énergie que nous développions avant ce rendez-vous du siècle que nous a offert ce virus et cette agitation qui nous occupe à ce moment.
Elle masque dramatiquement les besoins profonds de nos organisations qui sont de fait entrées en résilience. Cette crise, car c'en est une, est un moment de transition dense. Une réelle opportunité ! Pour autant que nous puissions la saisir.
Passé la phase de sidération à laquelle nos "illusions d'esprit" nous invitaient ; nos capacités et rôles d’entrepreneurs nous ont incités à agir. Réagir serait peut-être plus approprié.
Tout le monde est sur le pont, nous gérons au plus pressé. Nous sommes tous des soldats qui sauvons Ryan, il y a une raison supérieure ! Tout devient urgence, un méli-mélo de court, moyen et long terme. Nous assurons le présent et anticipons de nouvelles altérations qui ne manqueront pas de survenir. La situation était tellement improbable, sans précédent, que nous sommes entrés de fait en résilience.
Kesako ?
« Elle désigne originellement la résistance d’un matériau aux chocs et sa capacité à revenir à son état d'origine (le fait de rebondir du latin resilientia). Par extension c’est la capacité d’un corps, organisme, système, structure à surmonter une altération de son environnement ». (source Wikipédia)
Mettre en résilience son entreprise, c'est donc passer de l’état de choc au rebond, c'est-à-dire sauver l'activité, assurer la survie tout en suscitant l'envie de continuer à toutes les parties prenantes et les tiers.
Que ce soit individuellement ou collectivement, face à une crise, on le sait, cette réaction est souvent intuitive ; notre cerveau reptilien nous y invite, une question de survie empruntée à nos lointains aïeuls.
Citons ces 3 conditions préalables à la résilience :
- Faire face à l’adversité
- Résister et s’adapter
- Surmonter, se transformer et transformer la réalité immédiate.
Très gourmand en énergie, ces activités fatiguent et usent les ressources. Elles répondent cependant à une résilience de niveau 1. C'est cette dernière assure une survie, elle a souvent pour seul objectif d’attendre de revenir, voire de faire en sorte de revenir, à la situation initiale et connue.
Sauf que, lors d’une crise et notamment celle-ci, un retour à “comme avant“ ne semble pas plus possible que souhaitable.
Pour assurer notre pérennité, individuelle et collective, nous devons passer à un autre niveau de résilience : c'est le niveau 2 ou la “résilience appréciative[1]“.
Elle nous invite à aller au-delà du rebond de survie pour déployer la troisième condition citée ci-dessus en vue d’aller vers un avenir désirable enrichi des apprentissages de la crise. Elle nous offre la perspectives d'entamer les mutations nécessaires de nos organisations.
Les procédures sont inappropriés pour déployer ce niveau de résilience. En effet, nous abordons ici toute la complexité de nos organisations, soutenues par des hommes et des femmes.
« Pour tendre vers la résilience et renaître après une crise, une entreprise doit créer un nouveau schéma de développement […] Le management doit organiser une réflexion collective sur les problèmes qui se sont posés durant la crise, sur les échecs ou les erreurs potentielles. Il pourra ensuite initier avec la direction un processus de résilience (collective et individuelle) et amorcer un nouveau développement ».[2]
Nos questions « urgentes » du moment :
À quel niveau de résilience sommes-nous ?
Comment progressons nous dans cette résilience ?
Et si vous commenciez ici
* Un challenge est une situation difficile se présentant à quelqu’un ou à un groupe, et constituant pour lui un défi à relever… (Définition Larousse) Relire l'article : Une Progressance Rebelle.
[1] J.C Barralis & S.Proust de l’Institut Français d’Appréciative Inquiry. Paris.
[2] Interwiew de Boris Cyrulnik le 20 avril dans http://courriercadres.com
