Vous avez dit complexité ?

     Après la subsidiarité,  voici le principe de complexité, détaillé par Edgar Morin^[1] dans sa « méthode. 

L’origine étymologique du mot « complexus » signifie « ce qui est tissé ensemble » dans une suite d’entrelacements. Description en adéquation totale avec nos environnements qu’ils soient professionnels ou personnels. 

Le postulat est que le complexe n’est pas le compliqué. Ce qui veut dire que nous ne pouvons pas appréhender ce principe avec une pensée de simplification. Cela ne marche tout simplement pas, pire encore, vouloir simplifier une situation complexe ne fait qu’en augmenter la difficulté. 

Et plus nous nous éloignons du point de simplification, plus nous augmentons la complexité. Ce qui veut dire que si nous n’avons pas dès le début établi la part du compliqué et du complexe, nous augmenterons au fil de l’eau les deux à la fois et de manière exponentielle. 

Par exemple, semer des graines est une action compliquée que des générations de paysans ont réussi à simplifier. Préparer le sol, choisir le meilleur moment, la meilleure exposition ne sont que quelques-unes des nombreuses étapes à respecter pour espérer un résultat à la hauteur de ses attentes.  

Pourtant, quel que soit le nombre d’étapes que nous respections, il demeurera toujours une part de complexité ; tout jardinier, la connaît, l’appréhende, l’accepte et s’adapte.

Cette part embarrassante, si elle n’est pas reconnue, devient de plus en plus imposante, prégnante. Lâcher-prise et laisser venir, en confiance de son travail accompli et en la nature, est la seule alternative.

Et n’imaginons surtout pas que ce soit de l’immobilisme,  c’est tout le contraire ; agir avec le courant et non contre est une action positive et dynamique.

J’appelle cette posture celle du “oui rebelle“, qui consiste à observer les choses et leur déroulement pour agir de manière efficiente et en respect de chaque élément du contexte. Oui, c’est possible !

C’est même la voie, à mon sens, de l’autonomie et d’un inter-relationnel profond et puissant. J’y reviendrai certainement dans un prochain article, car c’est l’un des fondements qui m’anime dans ma vie en général et précisément dans mes accompagnements.

 

-        Avez-vous l’impression de perdre le contrôle ?

Alors, c’est le moment de saisir que vous êtes, certes sur un chemin chaotique, mais qu’il est plein d’opportunités et de promesses. 

    

"Dans le domaine de la complexité, les choses sont toujours inachevées, en construction. La solution d’un problème nous conduit non pas vers une certitude, mais vers une ouverture à d’autres catégories de problèmes qui nous étaient cachés jusque là.

Découverte douloureuse ?

Non bien au contraire !

Un monde fini est constitué d’un empilement de certitudes qui nous conduirait à la mort, tandis que cette découverte permanente de réalités est un cheminement vers la vie" ^[2].

Au sein de nos organisations, quel que soit notre rôle, faire la distinction entre la part du compliqué et du complexe nous offre un champ de perspectives insoupçonnées et in fine de confort dans nos activités quotidiennes.

Ne sous-estimons pas la complexité, elle nous invite à un véritable changement de paradigme, une mutation de notre vision du monde et de facto de nos schémas de pensées et d’actions.

-  Comment clarifiez-vous ces 2 situations au sein de vos environnements ?     

- Sommes-nous suffisamment conscients de cette complexité au sein de nos organisations ? 

Il est urgent d’agir sur les sujets qui sont dans notre périmètre d’influence.

Arrêtons de penser comme par le passé, mais comme pour le futur… 

Agissons en RÉSILIENCE.

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^[1] Edgar Morin – sociologue et philosophe français – écrivain et penseur de la complexité. 

^[2] « Manager dans (et avec) la complexité ». Dominique Genelot – Editions Eyrolles

Le Sens

 L’ESCABO, présenté récemment sur ce blog, met en avant le SENS comme l’une des pièces essentielles du puzzle de construction de nos projets. C’est à coup sûr la clé de voûte. En tout cas, en ce qui me concerne, il anime mes actions, et lorsque je suis face à une décision, il me donne l’alignement.

Car le Sens exprime la signification tout autant que la direction, le ressenti tout autant que l’impulsion pour s’engager sur sa route.

Victor Frankl^[1] qui a œuvré (et expérimenté) sur notre besoin absolu de sens nous délivre ceci :

“Écoutez ce que votre conscience vous dicte et agissez au meilleur de votre connaissance. Alors, vous verrez qu’à la longue, le bonheur, voire le succès viendra à vous, alors que vous n’y penserez pas“.

 

La vie possède un sens naturel, comme celui de la goutte d’eau qui file vers la mer. Le Sens guide nos actions quotidiennes, il ancre nos réalisations et alimente nos prospectives, qui in fine nous offre cet alignement si serein lorsque nous le tenons en nos vies.

Comme le funambule qui avance sur son câble, d’une marche incertaine, en doute pour le pas qui suit, sans remettre en question son but. Il a tout assuré, choisi le bon moment, il sait que tout ce qui a pu être réglé l’a été et pour le reste, il fait confiance à ses capacités d’équilibre, de régulation et d’adaptation, ou plutôt d’adoption…  

Bernard Stiegler proposait [2] :

« On ne s’adapte pas à un milieu, on l’adopte… C’est toute la différence. Or adopter, c’était à ses yeux déjà ne plus subir.

 

L’entrepreneur est en risque permanent, que ce soit personnel ou professionnel. Notamment en ces périodes, nous vivons dans un chaos ambiant, où se mêlent frustrations, incertitudes, ambiguïtés,  paradoxes et autres peurs et culpabilités. Si nous n’adoptons pas un Sens supérieur, nous prenons le risque de voir surgir des montagnes qui nous sembleront insurmontables, des “contre sens“ incompréhensibles.

 

On ne peut pas arrêter  les vagues ! Juste apprendre à surfer avec…  

 

Être en conscience du Sens que nous portons est un bon moyen pour anticiper, s’adapter et adopter la posture adéquate.

 

Que nous soyons dirigeant, manager, responsable, collaborateur, salarié, il est difficile de s’épancher de tout ce magma qui nous préoccupe, qui nous pèse quelquefois. Et pourtant, partager avec notre environnement sur le Sens et les finalités que nous portons est un bon moyen pour se soulager ainsi que toutes les personnes impliquées autour de nous.

Ces échanges nous ouvrent sur une vision commune enrichie et utile pour développer de nouvelles synergies. Ils explicitent et facilitent la compréhension des faits, actes, décisions et libèrent une énergie qui est, pour le coup, dispensée au bon endroit.

– Pensez à l’associer à la subsidiarité.

 

Et pour continuer avec la pensée de B. Stiegler :

Adopter c’est désirer ce qu’on entreprend, dans un lieu choisi, avec des autres ayant peu ou prou les mêmes desseins. Afin de continuer à rendre le monde désirable.

 

– Qu’avons-nous envie d’adopter pour rendre notre entreprise désirable ? 

Et si nous commencions par adopter notre opportune résilience ? 

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^[1] Victor Frankl – Psychiatre, docteur en médecine est en philosophie a conçu la logothérapie.

[2]  Extrait d’un article de Philippe Petit. Publié le 07/08/2020 dans Marianne

 

Une question de principe

 Je retiens cette définition du Larousse à propos des principes :

« Éléments constitutifs de quelque chose ».

Ils seraient donc des éléments constitutifs de notre quotidien, prompt à améliorer nos efficiences, performances et autres efficacités.

Les principes, comme le propose Nick Chater (déjà cité), sont aussi des précédents que nous aurions ancrés en nous. Ils nous confèrent sécurité et peut-être sérénité. Le sentiment de reconnaître une situation, de pouvoir l’identifier ; la comprendre nous rassure, au-delà du raisonnable quelquefois.   

Ils agissent aussi comme des garde-fous, un peu comme un référentiel qui régit nos actions et activités. Ils peuvent être réducteurs, bloquants et je m’en écarte autant que je le peux. Ils peuvent être structurants, rassurants et adaptés aux nombreuses situations que nous rencontrons dans notre quotidien entrepreneurial, et j’en prends soin. 

 

Et vous, quels sont les principes qui vous animent ?

 

En ce qui me concerne, la co-construction que je décline comme un leitmotiv, au fil de ce blog comme dans ma vie, m’incite à commencer avec le principe de subsidiarité.

 Il porte l’ambition de positionner le pouvoir de décision au plus près du pouvoir de l’action à mener.  

Le plus souvent, c’est tout simplement là qu’est la compétence opérationnelle qui, si elle s’additionne à la capacité de vision du manager, assure à coup sûr un développement soutenable.

Nous le retrouvons dans un bon nombre de modèles de management reconnus, qu’ils soient contemporains ou plus anciens comme celui, notamment, de la sociocratie.   

Mettre en œuvre ce principe est une manière de partager le pouvoir, et non pas seulement de le déléguer. La différence est notable, le résultat aussi. 

En effet, la délégation est une décision prise par un tiers, souvent à un niveau supérieur, qui détermine la personne ou le groupe le plus pertinent pour la mise en œuvre de l’objet en question. Dans les faits, c’est une délégation ponctuelle et contextuelle d’un pouvoir qui peut être repris à tout moment.

 

- Et vous, comment déléguez-vous votre rôle de manager ?

 

Si nous associons délégation et subsidiarité, nous transmettons, dans le périmètre du rôle de la ou des personnes impliquées, un pouvoir de décider qui libère une réelle et puissante force d’agir…     

La mise en œuvre de ce principe respecte naturellement et sans effort, les équilibres et enjeux de toutes les parties prenantes, y compris celle de l’organisation.

C’est plus efficace, souvent plus rapide, et générateur d’autonomie.

 

Comment le déployer ? 

-        Cibler la plus petite entité impliquée par la résolution de la difficulté ou par l’action à mener…

-        Partager les enjeux et toutes informations utiles que vous avez à votre niveau de perception.

-    Confier la responsabilité de la prise décision et de sa mise en œuvre aux personnes impliquées.

 

En cette période ou l’équilibre télétravail et présentiel est à l’ordre du jour, que penseriez-vous de le tenter ?

Raison de Vivre

Dans l’article « Le Saut de la foi », j’ai évoqué les choix qui s’offrent à nous avec notamment celui de vivre en mode passion.

Oscar Wilde nous propose cette réflexion : vivre est la chose la plus rare. La plupart des gens se contentent d’exister…

Exister, du latin existere : sortir de, se manifester, être debout…

Être au monde sous une forme neutre et matérielle. Exister, qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire être dehors, sistere ex. Ce qui est l’extérieur existe. Ce qui est à l’intérieur n’existe pas. […] C’est comme une force centrifuge qui pousserait vers le dehors tout ce qui remue en moi, images, rêveries, projets, fantasmes, désirs, obsessions. Ce qui n’ex-siste pas in-siste. Insiste pour exister[1]. (Wikipédia)

 

Dans notre parcours de résilience, pour avancer pas à pas vers un futur enviable, il est indispensable d’explorer l’extérieur ainsi que l’intérieur qui insiste, lui aussi, pour vivre.

Dans l’un de ses longs articles à propos de la raison de « vivre ou de mourir de nos entreprises », Maxime Barluet de Beauchesne[2], pose cette question : Est-ce que nous avons (encore) une raison d’exister ?  

Je m’autorise à la reprendre avec le dessein de fouiller en profondeur les vraies raisons d’exister de nos organisations.

Nos produits, prestations ou services sont-ils toujours utiles dans leurs formes actuelles ?

Travaillée en collectif et en confiance, cette interrogation a la capacité de nous pousser dans nos retranchements, poussiéreux comme de vieux greniers. Elle porte aussi le potentiel de nous ouvrir sur des opportunités insoupçonnées.  

Est-ce suffisant ?  Non ! bien sûr.  

Orienter sur ce qui est visible, sur ce qui se voit et ce qui est factuel est à la fois indispensable et révélateur autant qu’incomplet.   

En effet, explorer la face visible de notre planète entrepreneuriale sans aller voir du côté de l’invisible, de l’implicite c’est prendre le risque de chercher uniquement des raisons pour continuer à exister (et survivre) plutôt que pour vivre.

Aussi, je propose de continuer notre exploration  avec cette nouvelle interrogation, certes un peu décapante mais potentiellement puissante : 

- Quelles sont nos raisons de continuer à vivre ?

Ainsi, après l’important, nous explorons l’essentiel. Nos valeurs sont en question et nos croyances peuvent être revisitées.  

Il y a là un gisement de ressources et d’opportunités dont il serait dommage de priver nos organisations. 

Et pour accompagner nos réflexions, je propose les 4 alignements de Richard Barret[3] qu’il inclut dans son processus de changement des systèmes.

Le premier est l’alignement personnel.

C’est-à-dire les valeurs et croyances des individus d’une part et ce qu’ils disent, leurs actions et leurs comportements d’autre part.  

Le second est l’alignement structurel.

Il est nécessaire d’avoir un alignement entre les valeurs définies par l’entreprise et les comportements qu’elle met en œuvre dans ses structures, ses politiques, ses procédures et ses systèmes de récompenses.

Alignement des valeurs.

Le respect des valeurs personnelles des salariés et celle des encadrants. Ce respect à double sens ouvre des perspectives de responsabilité et de solidarité et facilite les prises de décisions.

Alignement de la mission. 

Toutes les parties prenantes ont besoin de sentir que l’organisation va dans la bonne direction. Il doit y avoir un alignement entre la finalité ressentie, le rôle et les fonctions que l’on nous demande de réaliser. 

Ces alignements se construisent au fil des jours, des mois et des années. Au fil des observations par les tiers concernés et impliqués, de la congruence entre l’explicite et l’implicite, entre le visible et l’invisible.

C’est cet équilibre que nous cherchons à maintenir sans cesse. Il est le garant d’une alliance essentielle pour réussir nos challenges.  

 

- De quelle entreprise en vie avons-nous vraiment envie ?

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[1] Michel Tournier : Ecrivain et philosophe francais. 1924-2016.

[2] Bloggeur Humaniste (Linkelind)

[3] Richard Barrett. Auteur et conférencier américain. “L’entreprise inspirée par les Valeurs“. Président de Barrett Values Center. 

Un escabo...

Pour ce 20ème article et après plus de 80 jours de dé-confinement, j’ai décidé de vous partager un outil que certains de mes clients connaissent déjà pour l’avoir utilisé comme aide à la clarification de leurs projets. 

Certes, il n’est ni universel ni suffisant, mais s’il peut vous aider à structurer vos réflexions, c’est là toute son ambition. Je vous invite, pour cette exploration, à prendre le temps d’écrire vos développements sur votre cahier préféré, ou de le dessiner sur un tableau blanc, ou encore de l’inscrire dans une carte heuristique/mentale. 

N’hésitez pas à faire, à refaire et à recommencer encore… Nous avançons en pleine complexité; nous sommes des funambules de la vie et en vie. 

Voici donc, l’ESCABO, un acronyme qui désigne 5 niveaux logiques de clarification d'un projet.  

Ce travail fait, je vous conseille, une fois n’est pas coutume, de continuer l'exploration avec l’outil SWOT, de vos forces et faiblesses, opportunités et menaces.

Et maintenant, 

- Ou en suis-je de mon projet ?

- Ai-je pris le temps de le partager avec les personnes impliquées et concernées ?

- Et pourquoi pas le co-construire ?

Des liens qui nous relient.

Ces liens, pour nous mammifères grégaires, sont d’une indispensable nécessité pour survivre. Rien de nouveau ?  

Nous ne sommes pas sans remarquer que nous parlons de plus en plus de l’intelligence artificielle. Il est entendu, sans être des experts, qu’elle s’inscrit définitivement dans notre univers. Elle représente, semble-t-il, un potentiel inestimable. Cette intelligence-là produit de nouveaux liens, c’est incontestable. Ne parlons pas de la qualité de ceux-ci, ce n’est pas le sujet ;  nous ne sommes après tout que des utilisateurs conditionnés.

Les liens dont il est question ici sont le produit de l’intelligence relationnelle, comme écrit précédemment, ce sont ceux qui nous réunissent et qui nous lient les uns aux autres.

 

Ce siècle, qui a fixé son rendez-vous en cette année 2020, “sera relationnel ou ne sera pas“ pour paraphraser André Malraux^[1]. Ce sont ces liens justement qui se tissent au fil des jours, des années, des générations et qui nous guident ou nous limitent, voire les deux à la fois.

Ils génèrent ces phénomènes de rétroactions, de cause à effet et vice-versa, qui passent sous nos radars et qui sont des éléments constituants de la complexité si chère à Edgar Morin^[2] qui agitent nos organisations.

Même si quelquefois nous rencontrons quelques difficultés à le laisser extérioriser, nous sommes tous reliés et je propose ici une éthique, certainement inspirée de la permaculture et de ma résonnance culturelle. 

 

Ces trois points d’appui guident mes prestations au quotidien :   

 

Le respect du potentiel Humain

Dans toutes ses différences et singularités, ses forces et faiblesses, ses réussites et ses échecs… 

C’est accepter chaque personne dans son intégrité et unicité. Les jugements et a priori sont une limite que nous pouvons dépasser pour apprécier autrui avec toutes ses dimensions. C’est réussir à lâcher les comparaisons, que ce soit avec soi-même, avec ses propres comportements ou avec ses propres croyances. C’est reconnaître la vérité de l’autre comme étant vraie, autant que la sienne. 

La vigilance est de mise pour nous, entrepreneurs, méfions-nous de nos postulats qui masquent le meilleur de la personne et nous privent de toutes ses richesses. 

- Suis-je en capacité, pour chacun de mes collaborateurs-trices, d’énumérer leurs richesses (en dehors de leurs compétences) ?  

 

Le respect des Relations

De toutes les relations et interrelations, des interactions, des coopérations…    

Ce respect a comme postulat qu’au-delà de ce que nous percevons, il existe des liens intangibles qui se sont noués au fil du temps. Ils agissent de manière très tangible sur nos propres comportements, nos relations au quotidien et nos actions. Imaginons l’influence sur nos résultats, nous avons tous en mémoire des frustrations que nous avons dû raisonner, rationaliser.

Lorsque nous sommes des entrepreneurs en vie, nous acceptons de douter de ce que nous voyons, de ce que nous entendons et comprenons. Nous nous ouvrons à l’introspection et  à l’observation curieuse sur la relation en jeu. Et in fine, nous libérons un potentiel de ressources inestimable.

- Quelle est ma croyance à ce sujet ?

- Puis-je clarifier les liens qui relient les personnes entre elles au sein de mon organisation (hors leurs rôles respectifs) ? 

 

Le respect des opportunités

Ces partages, ces échanges qui ouvrent des perspectives d’idées, de propositions, de solutions… dans mon cercle d’influence.     

C’est se donner du temps pour voir et comprendre toutes les opportunités qui ont déjà été réalisées et que nous n’avons pas encore vues ou découvertes, et elles sont nombreuses à coup sûr !

C’est se donner du temps pour délier le nœud gordien de nos thématiques, du contexte, des situations et découvrir des opportunités à saisir et à co-construire ensemble et avec.

L’opportunité est, pour moi, celle du Kairos, ma figure de proue. C’est le moment propice pour saisir l’occasion d’être, de réaliser, de créer. Il ne manque pas de raison pourtant pour ignorer ces moments-là…

« Toutes ces paroles que nous aurions dû dire, ces gestes que nous aurions dû faire, ces kairos fulgurants qui ont un jour surgi, qu’on n’a pas su saisir et qui se sont enfoncés pour toujours dans le néant ».[3]

 

- Quelles sont les opportunités dont je me prive, dont je prive tout mon environnement ?

 

Comment pourrions-nous respecter les liens qui font de chacun de nos collègues, clients et partenaires, une personnalité singulière si nous n’avons pas pris soin d’écouter en profondeur, d’observer leurs comportements, de saisir leurs valeurs, de ressentir leurs émotions  ?

Comment pourrions-nous découvrir les talents et nous ajuster aux faiblesses de l’autre et des nôtres si nous ne respectons pas les liens qui nous unissent, ne serait-ce peut-être que par ces ressemblances ou dissonances qui résonnent en nous ?

Imaginons-nous que seul, nous pouvons saisir et transformer toutes les opportunités que nous offrent ces situations et  ce contexte actuel ?

 

Considérer en conscience ces trois respects est à nouveau une question d’alignements qui ont la puissance de produire in fine le Sens et l’énergie pour nos propres enjeux.

Comme le cultivateur dont la mission est de rendre un terrain fertile et accueillant pour une levée régulière et une récolte abondante : Prenons le temps de faire éclore ces graines de puissance qui sont en chacun de nous.

^[1] Phrase attribuée à André Malraux : “Le 21^ème siècle sera spirituel (mystique) ou ne sera pas“

^[2] Edgar Morin. Philosophe, sociologue français. Auteur prolifique notamment “La méthode“.

[3] Muriel Barbery – L’élégance du hérisson. Gallimard.2006.

Le saut de la foi.

Les articles précédents ont évoqué la résilience. Le mot est si proche que l’on pourrait le confondre avec résistances (au pluriel).

Nous avons tous un pas à faire pour animer le futur que nous voudrions voir surgir. Quels que soient l’endroit où nous sommes et l’envie qui nous taraude, nous avons cet appel inexplicable vers un incertain, qui s’oppose à nos doutes et à nos peurs.

Dans le film « la dernière croisade », Indiana Jones, après avoir franchi les pièges de la galerie, arrive sur le haut d’une falaise devant un gouffre infranchissable. Après maintes hésitations, il s’engage vers ce vide insondable. Ce “saut de la foi“ libère l’effet d’optique qui masquait une passerelle. Elle lui permet de continuer son périple.

 

En cette période estivale, voire vacancière, j’ai envie de vous partager un extrait de mon journal de bord. Il évoque ces moments de tergiversations où nos ressentis nous signalent que c’est possible… maintenant !

Mon saut de la foi…     

Juché sur le haut de ma falaise, je domine l’océan, je profite d’un horizon parfaitement dégagé, avec la lumière exceptionnelle d’une belle journée un peu fraîche.

Ce soir, la Bretagne s’apprête à accueillir l’hiver.

Le soleil descend lentement, et commence à se colorer en s’approchant de l’océan, comme pour l’honorer une dernière fois avant de s’éclipser.

La nuit attend son heure pour envelopper en douceur ce paysage, avec peut-être son amie la lune.

 

Je me souviens, il y a quelques années, sur ce même promontoire :

Il y a l’horizon, à n’en plus finir

Ces possibles routes qui courent

Invisibles sur cet océan de doutes

Prendre l’une d’elle en toute incertitude

Prendre l’une d’elle pour rêver et grandir

Chercher celle-là, en toute certitude

Pour avancer en toute sécurité, pour mourir

Pour mourir sans risque

Pour mourir sans passion

 

Sur la route, découvrir

Voler en mode passion

Vivre, tout simplement…

J’ai choisi de prendre la route pour rêver et grandir, en toute incertitude ; quelquefois en insécurité, mais je vis bel et bien en mode passion…

Je remercie ce chemin-là,  où je me découvre encore et sur lequel je progresse pas à pas.

Et comme le chantait Jean Gabin^[1], qui l’avait emprunté à Socrate : je sais, je sais, je sais que l’on ne sait jamais…

 

Qu’est-ce qui nous retient de réaliser notre “saut de la foi“ ?

Cristalliser cette passion qui réside au fond de nous et lui offrir toute l’énergie nécessaire pour surmonter nos doutes et nos peurs.

Notre principal challenge est peut-être là.

 

Ce contexte met en exergue nos peurs qui deviennent visibles et explicites. Chacun de nous a une intime perception sur ce qui se déroule en ce moment : peur de perdre la santé, peur de transmettre ce satané virus, peur d’être trop conforme, peur d’être manipulé, peur de perdre ses moyens, peur de perdre son travail, peur de la faillite de son entreprise… La liste est longue et jamais exhaustive.

Pourtant aucune d’elle n’est moins importante, cruciale et fondée qu’une autre : elles ont toutes assurément le pouvoir de nous confronter, de nous placer face à nous-mêmes.

Tous ces boucs émissaires que nous agitons pour nous protéger d’elles ne les apaisent pas. Bien au contraire, nos raisonnements qui ont des allures de rationalité ne sont que des remparts inefficaces ;  nos peurs peuvent vivre en nous en toute tranquillité, elles ont encore de beaux jours devant elles.  

Il n’y a pas de magie, ce fut l’une des nombreuses découvertes du coaching qui m’aide au quotidien : le seul qui puisse agir pour soi, c’est soi.

Et paradoxalement, c’est le chemin qui nous évite l’érosion, voire la destruction des liens qui nous réunissent, qui nous lient les uns aux autres*.

 

Alors, quand commençons-nous à soigner le JE ? 

Quand allons-nous faire le pas qui compte, réellement ?

Et ouvrir la passerelle qui nous emmène vers nos horizons enviables.  

 

 

 

* lire le prochain article : des liens qui nous relient. 

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^[1] Jean Gabin. Acteur français – 1904 – 1976.

Tous résilients

Dans mon dernier article, j’écrivais que le temps de la résilience était venu. En quelque sorte, j’enfonçais une porte ouverte, car ne sommes-nous pas toujours en résilience ?

En avoir conscience est-il suffisant ?  

 

Au fil de mon parcours entrepreneurial et personnel, j’ai pu connaître ces moments où le lâcher-prise n’est pas une option, mais une question de survie. Ces instants suspendus, où nous saisissons toute notre impuissance et notre vulnérabilité révèle paradoxalement toute notre puissance à relever les challenges qui se présentent à nous, quels qu’ils soient. Où la reconnaissance de nos imperfections, même et surtout nombreuses,  révèle notre force intérieure qui se décuple au-delà de ce que nous pouvions imaginer. 

Cette résilience là, nous incite à compter avec les autres, pour ouvrir un nouveau futur enviable. 

Un chemin sur lequel le pas-à-pas est de mise et les effets sont plus importants que les résultats. Une temporalité qui ne nous est pas coutumière, où le temps se partage entre l’urgence et la recherche de sens pour aller plus loin et croire au meilleur. 

Voilà en quelques mots comment je lis, comment je vis la résilience .

 

Il y a plusieurs niveaux pour la vivre, j’en ai identifié 3. Le niveau zéro, consécutif au point de départ (le choc), c’est celui où nous hésitons entre refus, déni, réactions et subir ou nous engager vers le niveau 1 pour agir et reconstruire. Puis, comme le phénix :  renaître de nos cendres ; malgré les doutes et les incertitudes en présence, apprendre et réinventer un futur audacieux et engageant : niveau 2 de la résilience.

Nous sommes tous sur le chemin : que nous le refusions, sous prétexte d’une irrationalité latente, d’une urgence incontournable ou que nous en acceptions l’augure, nous sommes bel et bien en résilience. 

Comme je l’écrivais dans mon précédent article, l’essentiel est de clarifier où nous nous situons dans cette voie là et comment nous capitalisons de ces expériences irremplaçables, que le hasard n’est pas le seul à avoir placé sur notre route.

Ayons conscience que nous avons le pouvoir de changer les choses et que nos actes seront portés d’effets ; qui, associés à tous les autres feront que cet avenir enviable est à notre portée.

 

Nous avons chacun de nous, un périmètre d’influence, et ce n’est pas son étendue qui en fait sa puissance, mais l’intensité individuelle que nous y consacrons. La célèbre injonction de Gandhi « si tu veux changer le monde, commence par te changer toi-même » n’a jamais été autant d’actualité.

Nous pouvons changer le monde en changeant notre comportement et de fait celui de nos organisations.

Nous y voilà. Nos entreprises, particulièrement les TPE & PME, sont la ressource de notre pays. Comme nous le savons, elles représentent 99 % des entreprises en France, et à elles seules,  65 % de l’activité en France, alors ! pourquoi n’auraient-elles pas le pouvoir de changer leur environnement ?

 

Cette difficulté ne nous incombe-t-elle pas ? 

Oser reconnaître et exprimer nos imperfections, nos vulnérabilités, nos limites, notre impuissance est un exercice aussi périlleux et courageux qu'il est nécessaire.         

 - Prenons-nous suffisamment de temps pour s’interroger et les reconnaître ?

- Écoutons-nous suffisamment nos équipes, leurs doutes, leurs questions, même celles auxquelles nous ne saurons pas répondre, même celles qui nous déstabilisent ?

- Combien de temps consacrons-nous à écouter vraiment ce qui veut naître ?

Notre posture de chef de guerre, de super héros, est quelquefois salvatrice, mais elle est souvent contre-productive. Elle a malheureusement le pouvoir de tuer les embryons d’idées et d’utopies puisées dans un futur enviable.

Cessons d’agir comme par le passé; agissons comme pour le futur.  

Nous avons le devoir de nettoyer nos lunettes et revoir nos croyances managériales pour donner libre cours à tout ce que notre propre résilience est en capacité de nous offrir. Nous en priver serait une faute entrepreneuriale majeure. Peut-être irréversible dans le contexte que nous connaissons.

Comme l'écrit F.Balta[1] : "Oui c'est un travail sur soi, mais pas au sens du développement “personnel“ mais un travail sur son soi-professionnel qu'il s'agit d'ouvrir à l'imprévu, à la créativité, à la surprise". Un processus de co-construction, de co-élaboration et de coopération.    

C’est l’une des voies, à mon sens pour une résilience éclairée, soutenue et soutenable pour l’avenir de nos entreprises.

Je termine avec cette citation de Mihaly Csikszentmihaly, reprise dans mon article du 11 mai (jour 1 !) : « C’est seulement lorsque le résultat est incertain qu’il est possible de l’influencer ».

Incertain sans aucun doute, influençable à coup sûr !

Nous avons un rendez-vous à ne pas sous-estimer.   

Aller plus loin ? on en parle.

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[1] François Balta. Médecin, formateur et superviseur de l’approche Systémique   

Résilience opportune

Le temps de la résilience est venu et c'est notre challenge*.

Nous sommes encore nombreux à ne pas saisir complètement la nuance entre l’énergie que nous développions avant ce rendez-vous du siècle que nous a offert ce virus et cette agitation qui nous occupe à ce moment.

Elle masque dramatiquement les besoins profonds de nos organisations qui sont de fait entrées en résilience. Cette crise, car c'en est une, est un moment de transition dense. Une réelle opportunité ! Pour autant que nous puissions la saisir. 

Passé la phase de sidération à laquelle nos "illusions d'esprit" nous invitaient ; nos capacités et rôles d’entrepreneurs nous ont incités à agir. Réagir serait peut-être plus approprié.

Tout le monde est sur le pont, nous gérons au plus pressé. Nous sommes tous des soldats qui sauvons Ryan, il y a une raison supérieure ! Tout devient urgence, un méli-mélo de court, moyen et long terme. Nous assurons le présent et anticipons de nouvelles altérations  qui ne manqueront pas de survenir. La situation était tellement improbable, sans précédent,  que nous sommes entrés de fait en résilience.

Kesako ?

« Elle désigne originellement la résistance d’un matériau aux chocs et sa capacité à revenir à son état d'origine (le fait de rebondir du latin resilientia). Par extension c’est la capacité d’un corps, organisme, système, structure à surmonter une altération de son environnement ». (source Wikipédia)

Mettre en résilience son entreprise, c'est donc passer de l’état de choc au rebond, c'est-à-dire sauver l'activité, assurer la survie tout en suscitant l'envie de continuer à toutes les parties prenantes et les tiers.

Que ce soit individuellement ou collectivement, face à une crise, on le sait, cette réaction est souvent intuitive ; notre cerveau reptilien nous y invite, une question de survie empruntée à nos lointains aïeuls.

Citons ces 3 conditions préalables à la résilience :

-        Faire face à l’adversité

-        Résister et s’adapter 

-        Surmonter, se transformer et transformer la réalité immédiate.  

Très gourmand en énergie, ces activités fatiguent et usent les ressources. Elles répondent cependant à une résilience de niveau 1. C'est cette dernière assure une survie, elle a souvent pour seul objectif d’attendre de revenir, voire de faire en sorte de revenir, à la situation initiale et connue.

Sauf que, lors d’une crise et notamment celle-ci, un retour à “comme avant“ ne semble pas plus possible que souhaitable.

Pour assurer notre pérennité, individuelle et collective, nous devons passer à un autre niveau de résilience : c'est le niveau 2 ou la “résilience appréciative[1]“.  

Elle nous invite à aller au-delà du rebond de survie pour déployer la troisième condition citée ci-dessus en vue d’aller vers un avenir désirable enrichi des apprentissages de la crise. Elle nous offre la perspectives d'entamer les mutations nécessaires de nos organisations.  

Les procédures sont inappropriés pour déployer ce niveau de résilience. En effet, nous abordons ici toute la complexité de nos organisations, soutenues par des hommes et des femmes.  

« Pour tendre vers la résilience et renaître après une crise, une entreprise doit créer un nouveau schéma de développement […] Le management doit organiser une réflexion collective sur les problèmes qui se sont posés durant la crise, sur les échecs ou les erreurs potentielles. Il pourra ensuite initier avec la direction un processus de résilience (collective et individuelle) et amorcer un nouveau développement ».[2]

Nos questions « urgentes » du moment :

À quel niveau de résilience sommes-nous ?

Comment progressons nous dans cette résilience ?

Et si vous commenciez ici  

* Un challenge est une situation difficile se présentant à quelqu’un ou à un groupe, et constituant pour lui un défi à relever… (Définition Larousse) Relire l'article : Une Progressance Rebelle. 

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[1] J.C Barralis & S.Proust de l’Institut Français d’Appréciative Inquiry. Paris.

[2] Interwiew de Boris Cyrulnik le 20 avril dans http://courriercadres.com

Illusions d'esprit

Nous sommes instrumentalisés par notre cerveau.

Nous connaissons tous ces effets ou illusions d’optique qui nous rappellent que nous pouvons nous faire leurrer en totale inconscience. Hubert Reeves, que l’on ne présente plus, souligne : « L’univers prend la forme de mon regard ». Tous nos sens sont le jouet d’une rationalité supposée qui transforment sans vergogne, voire, refuse la réalité qui s’impose à nous.

En fait, à force de chercher à être cohérent, notre cerveau en devient bête comme le dit Nick Chater[1]. Pour chaque situation, il s’empresse de rechercher des interprétations déjà connues et il nous les propose en fonction du contexte en présence ou des objectifs souhaités. De fait, nous ne sommes jamais totalement vierges d’idées et de croyances, et nos filtres créent des biais cognitifs difficiles à détecter.

La capacité de notre cerveau à improviser et sa rapidité peuvent nous laisser supposer que nous avons une quelconque lucidité sur ce qu’il nous délivre. Il nous est impératif de douter de ce que nous voyons, de ce que nous entendons, comprenons et même ressentons.

Un autre chercheur en neurosciences, Fransisco Varela[2], a mis en évidence, au cours de ses recherches, que les perceptions construites par notre cerveau sont le résultat d’un assemblage de signaux captés à l’extérieur par nos sens pour seulement 20 % et de signaux internes pour 80 %.  

Soyons heureux d’avoir des illusions d’esprit, elles sont les marques de notre personnalité.

Mais, avons-nous conscience qu’elles nous abusent et limitent nos capacités d’actions, de relations, voire de résilience?

 

Et peut-être une invitation à un peu plus d’humilité. 

 

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[1] Nick Chater – Professeur en sciences du comportement à l’université de Warwick, auteur de : “The Mind is Flat“ Lauréat 2019 du prix PROSE

[2] Fransisco Varela – Neurobiologiste Chilien. 1946-2001.