Dans l’article « Le Saut de la foi », j’ai évoqué les choix qui s’offrent à nous avec notamment celui de vivre en mode passion.
Oscar Wilde nous propose cette réflexion : vivre est la chose la plus rare. La plupart des gens se contentent d’exister…
Exister, du latin existere : sortir de, se manifester, être debout…
Être au monde sous une forme neutre et matérielle. Exister, qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire être dehors, sistere ex. Ce qui est l’extérieur existe. Ce qui est à l’intérieur n’existe pas. […] C’est comme une force centrifuge qui pousserait vers le dehors tout ce qui remue en moi, images, rêveries, projets, fantasmes, désirs, obsessions. Ce qui n’ex-siste pas in-siste. Insiste pour exister[1]. (Wikipédia)
Dans notre parcours de résilience, pour avancer pas à pas vers un futur enviable, il est indispensable d’explorer l’extérieur ainsi que l’intérieur qui insiste, lui aussi, pour vivre.
Dans l’un de ses longs articles à propos de la raison de « vivre ou de mourir de nos entreprises », Maxime Barluet de Beauchesne[2], pose cette question : Est-ce que nous avons (encore) une raison d’exister ?
Je m’autorise à la reprendre avec le dessein de fouiller en profondeur les vraies raisons d’exister de nos organisations.
Nos produits, prestations ou services sont-ils toujours utiles dans leurs formes actuelles ?
Travaillée en collectif et en confiance, cette interrogation a la capacité de nous pousser dans nos retranchements, poussiéreux comme de vieux greniers. Elle porte aussi le potentiel de nous ouvrir sur des opportunités insoupçonnées.
Est-ce suffisant ? Non ! bien sûr.
Orienter sur ce qui est visible, sur ce qui se voit et ce qui est factuel est à la fois indispensable et révélateur autant qu’incomplet.
En effet, explorer la face visible de notre planète entrepreneuriale sans aller voir du côté de l’invisible, de l’implicite c’est prendre le risque de chercher uniquement des raisons pour continuer à exister (et survivre) plutôt que pour vivre.
Aussi, je propose de continuer notre exploration avec cette nouvelle interrogation, certes un peu décapante mais potentiellement puissante :
- Quelles sont nos raisons de continuer à vivre ?
Ainsi, après l’important, nous explorons l’essentiel. Nos valeurs sont en question et nos croyances peuvent être revisitées.
Il y a là un gisement de ressources et d’opportunités dont il serait dommage de priver nos organisations.
Et pour accompagner nos réflexions, je propose les 4 alignements de Richard Barret[3] qu’il inclut dans son processus de changement des systèmes.
Le premier est l’alignement personnel.
C’est-à-dire les valeurs et croyances des individus d’une part et ce qu’ils disent, leurs actions et leurs comportements d’autre part.
Le second est l’alignement structurel.
Il est nécessaire d’avoir un alignement entre les valeurs définies par l’entreprise et les comportements qu’elle met en œuvre dans ses structures, ses politiques, ses procédures et ses systèmes de récompenses.
Alignement des valeurs.
Le respect des valeurs personnelles des salariés et celle des encadrants. Ce respect à double sens ouvre des perspectives de responsabilité et de solidarité et facilite les prises de décisions.
Alignement de la mission.
Toutes les parties prenantes ont besoin de sentir que l’organisation va dans la bonne direction. Il doit y avoir un alignement entre la finalité ressentie, le rôle et les fonctions que l’on nous demande de réaliser.
Ces alignements se construisent au fil des jours, des mois et des années. Au fil des observations par les tiers concernés et impliqués, de la congruence entre l’explicite et l’implicite, entre le visible et l’invisible.
C’est cet équilibre que nous cherchons à maintenir sans cesse. Il est le garant d’une alliance essentielle pour réussir nos challenges.
